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施耐德电气:一家跨国公司的中国“镜像”
信息来源: 新闻来源    发布时间: 2014-2-10    作者:spelsberg

  “不是并购,而是合资合作。”施耐德电气中国公司总裁朱海,总是在强调这个观点,在他看来,并购意味着一家独大和控制,合作意味着优势互补和共赢,这是两个不同层面问题。

  自1980年代通过“合资合作”而非“并购”的方式进入中国的这家法国公司,似乎特别喜欢自己 的“中国”标签,热衷于讲述自己的中国故事。施耐德电气全球集团主席赵国华则说:“我们不是只有一个文化,当我们到中国时,施耐德电气的文化就是中国文化,当我们到美国时,施耐德电气的文化就是美国文化。”

  这是一家1836年由一对兄弟在法国建立的,拥有177年历史的跨国公司;是总部在法国,大股东在美国,市场主要分布在美、中、法、俄,却在中国拥有最多员工的公司;也是自1987年进入中国,参与并见证改革开放这一中国特殊的历史阶段,在2011年中国加入WTO十周年纪念日,代表在中国的成千上万外资企业发言的公司。

  站在中国企业的角度,我们该如何看待施耐德电气?竞争对手,学习对象,善意的“中国合伙人”,还是 “未来的自己”?

  我们总是期望成为既大且强的“百年老店”,但时间还没有给我们这个机会,从这个角度看,施耐德电气就像是一面镜子,能让在野蛮环境中生长起来的、至今仍会时常被自己的幼稚和冲动“围困”的中国企业,有机会审视一家成熟公司的思维、行为方式和应有的气质。

  施耐德电气之于中国企业的最大意义,正在于此。

  因应大势 不吝冒险

  如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述,应该是:由“产品导向”向“行业,最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。这家企业几经生死却总是“满血复活”且更进一步,背后的秘密倒也不复杂—因应大势、不吝冒险。

  《中国合伙人》的末尾处,有这样一个细节,“新梦想”校长成东青,搬着梯子,不厌其烦、不辞辛苦的,把一座偌大办公楼里的灯泡,一个个拧下来,做的专注且投入。他的朋友兼合伙人王阳在旁白中说:“他关灯不是为了浪漫,而是省钱。”

  作为艺术作品里的人物,成东青不等同于现实中的新东方教育集团董事长俞敏洪,俞敏洪也当然没有为了省电拧掉办公楼的灯泡,但他做了另一件事:在今年6月,他随中国企业家俱乐部,在欧洲之行中访问过施耐德电气,听了他们讲述自己关于“楼宇能效解决方案”的业务之后,便萌发了请施耐德电气对自己的家和新东方总部大楼进行节能改造的念头。

  近年来,施耐德电气不仅将自己的Logo涂成了绿色,而且加了一个说明:“全球能效管理专家”,来标示自己的又一次转型和“进化”。这源于赵国华10年前的一次非洲旅行,在这片以野生动物闻名于世的大陆上,他看到的却是工业化带来的严重污染,由此萌发了一个念头:能否在绿色环保、节能减排方面做一些什么?

  一家有高度国际化的世界五百强企业,做一个方向性的战略转型当然没有那么轻易,我们也无法在有限的篇幅中,完全还原这一持续数年的讨论和胶着中所发生的精彩故事。如果作一个比喻,它就像一台庞大的列车,调头非常之难,但一旦调整好方向,却可以用不可遏制之势,坚定地驶向远方。

  中国距离非洲有万里之遥,但对于环境污染却有相同的切肤之痛,不用列举那些耳熟能详的冰冷数字,只需呼吸一口北京的雾霾,就可以深切地感觉到,每一个人都在为粗放式的经济增长付出代价—这是一个全球背景下的中国现实。

  在全球转型的战略大背景下,施耐德电气从2008年起,开始讲述自己转型的中国故事,先来看两个案例:神华集团是中国一流的煤炭企业,掌握着国内30%的煤炭资源。作为国家重点项目,高标准、高要求、高质量是神华集团作为客户的需求。这从施耐德中国为生产线提供的解决方案中可以清晰地看到。公司对于整条生产线能够持续运行做出了周密的考虑,在低压控制系统内,施耐德中国为生产线设计了抽屉式的控制方案—元件定制成组,就像是一个个抽屉。一旦出现故障,可以确保在最短时间内快速更换,在更换时,整套系统是不会断电的。这就保证了生产线的不间断运行,确保电气安全万无一失。施耐德中国在安家岭选煤厂节能改造项目上实施的解决方案,则是在增效、节能这一客户需求上的成功的标准案例。

  作为大型国有企业的山西朔州安家岭洗煤厂,其电费计量测功率因数只有0.75,仅此一项,每年就要被罚款230多万元。除此之外,工厂每年都要增加煤炭的入洗能力,这让工厂本已老旧的电力系统不堪重负,输出的功率不仅无法满足生产需要,还经常造成变压器发热,甚至是线路损坏。

  在了解了安家岭洗煤厂的能效状态后,施耐德中国的项目团队实际上把解决方案分成了两层。一层在线路改造,在不影响生产的前提下,尽可能地利用原有设备,把布线、节点、中控等各部分的分布加以调整,更换可能造成隐患的部分。另一层则是效率优化,即根据电能质量现状,和客户一起探讨和制定优化方案,找到那些可以降低能耗的点。很明显,该项目的主要部分在后一层的优化方案上。它的核心,是一套能效管理系统软件。

  在增效、节能的标准下,安家岭洗煤厂的功率因数成功地被提高到0.9以上,不仅省去了必交的罚款,每年还可以节约450万元的电费。重要的是,经过改造、应用了能效管理方案的电路,可以保证洗煤厂在每年增加产量的前提下,平稳可靠地继续运行。节能增效服务业务部、项目执行及服务事业部总监刘笑天,2007年进入施耐德电气中国。这位做了13年软件解决方案的专家,见证了公司转型的过程。他在接受《绿公司》采访时,有一个观点引人注意:“对于所有的知识,我们知道的只占1%,我们知道自己不知道的,也占1%,我们不知道自己不知道的,却有98%。施耐德电气能效解决方案,就是在那98%里探索。”

  他的工作环境也有重要的意义,这个上百人组成的团队,就像公司里的特种部队,和所有的业务板块和部门密切合作。他们只做一件事:在电力能源、水处理、海事、石油天然气、冶金矿山、数据中心、医疗、酒店、办公楼、零售业、机场等大大小小领域里,为企业定制各具特性的节能方案、管理和施工改造。随着“98%”的领域一点一滴地展现它的秘密,这个名单也许还会加长。

  如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述,应该是:由“产品导向”向“行业、最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。

  在177年的历史中,施耐德电气经历过太多的波折,在拿破仑时代,它因工业新时代的资源需求而生,伴随政治和经济大势屡次到达自己在不同时代的顶点,也因为相同的原因跌至谷底,几十年前还曾被破产重组。1980年代以前,它还是一家业务90%集中在欧洲的企业,国际化也不过是新近发生的故事。

  有意思的是,这家企业几经生死却总是满血复活,背后的秘密倒也不复杂—“因应大势、不吝冒险”。《不一样的25年》中说:“无论是投资于蒸汽锤、托马斯炼钢法,还是大胆的剥离钢铁、造船业务,专注于新兴的电力行业,施耐德电气公司的历史就是一部依据未来、经营当下的教程。”

  道理尽管简单,但要找到合理的注释却异常困难,推动战略转型“念头”的行动不是先觉者的浪漫想象,或者干脆是神启般的灵光一现,也并非一个的简单“历史形成”的判断所能解决。

  它为什么能在危机到来之时甚至之前,做对的事,并将之变成“进化”的关键节点?这种行为方式又从何而来?

  关注长远

  思维的改变是行为变化的原始动力,对于长远利益的关注是施耐德电气行为模式的触发点。

  1980年代,施耐德电气尝试着进入改革开放不久的中国,生产的第一种产品是微型断路器。在“保险丝时代”里,中国的老百姓根本不知道断路器长什么样子,要他们花掉自己一个月的工资,买这样一个由合资企业生产的高品质产品,也基本上是天方夜谭。

  施耐德电气经过几年的努力,终于创造和培育出新的市场,越来越多的中国人家里,装上了这种稳定、安全、便利的电气产品。然而,在这个“野蛮生长”的年代里,“山寨”产品很快登场,90年代初,仿制品开始大量出现。对产品品质从不妥协的施耐德电气,无法在成本上与这些小厂竞争,也曾依据法律进行艰苦的“打假”,但他们最终做出了让步,条件是不使用自己的商标和品牌。具有完全先发优势的施耐德电气,在最初的回合,客观上让出了自己创造的一部分市场。但在后来,通过合资合作和包容的胸怀,施耐德电气的舞台更大了。

  观察施耐德电气在中国25年来的历程,有一个引人注目的特征:这家公司似乎特别有耐心,他们从不急躁冒进,可以用以年为计量单位的时间,在合资企业进行生产系统的优化和提升,与优势互补的企业展开艰苦的谈判来谋求共识,潜移默化地影响着合作者的管理理念和体系,而不求当下的利益回报。

  施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁朱海在接受《绿公司》采访时说:“像耐心、共赢、风险共担这些理念,都离不开一个核心问题—是否看重和坚持长期利益。欧洲企业很多都是具有悠久历史的企业,它们把持续经营看得非常重要,而不是做"一锤子买卖"。”

  价值共享、合作双赢、长期利益……这些不仅是理论上的概念,也应该成为实际中的行动导向。中国的经济保持一定速度的发展,企业之间会出现相当多的优势互补的机会;走出疆域的界限,中国企业也一定会在未来讲述更具有雄心和创造力的“世界故事”,在这样的现实面前,它们如何用成熟的价值观和理念来引导自己的行动,就成为一个重要的问题。

  以事业为目标,以企业利益为先,将利益放在长久回报的位置上,是企业真正成熟的一种表现。

  时间传承

  时间既由一个个别具光彩的突破点组合而成,本身又是连绵不断的流淌,价值观和行动都不是灵光一现的顿悟,必然经过体制的保障、时间的磨砺才能成为一家企业的基因。

  企业的行为方式和成就千差万别,理念的形成也并非一蹴而就,我们似乎还没有解决问题:为什么施耐德电气拥有这样的思维和行为方式?这里要引出一个关于时间的概念,它既由一个个别具光彩的突破点组合而成,本身又是连绵不断的流淌,价值观和行动都不是灵光一现的顿悟,必然经过时间的磨砺才和体制的保障,才能成为一家企业不可改变的基因。

  站在当下来看待施耐德电气的历史,发现它的改变是如此之大,这不仅包括产品和管理体系,也有它的文化。施耐德电气从1980年代走向国际化,这30年的历程看上去不短,与自己的历史相比也并不算长,却足以产生新的文化基因。

  施耐德电气中国区人力资源高级副总裁乐海雯,在接受《绿公司》采访时介绍说:“回顾这些年我的经历,是在很多的合资合作项目中发快速发展起来的,也积累了值得自己骄傲的文化,就是我们所说的多元化和包容性,所以集团主席赵国华说,施耐德电气不只是有一个文化,而是在哪个国家,就具有不同特征的文化和行事方式。”

  乐海雯还用一个数字,来证明施耐德电气的骄傲:公司每年都做员工的满意度调查,其中有一个问题:“你是否愿意为施耐德电气的成功,付出你额外的努力?”去年有86%员工的回答是“完全同意”—这个数字几乎每年都是在各项指标中排在最靠前的位置,与公司的经营状况没有必然的联系。

  在漫长的历史中,施耐德电气积累了丰富方法论、管理体系的行事流程。它们保障着企业文化的不间断传承和演进,正是西方现代企业的天然优势。我们无法完全还原整个过程,也无法详细解释由复杂无比的数据和条款,组成的管理流程和考核,作为旁观者,我们可以看到两条互相纠缠的、原则性的做法,在背后起着重要作用。

  一是强调规范、流程和考核,二是强调领导者以身作则。企业文化不是喊两句口号,写在墙上和网站的介绍中,就可以完成的工作,当一些核心原则和理念被确定,它就应该在三个层面被体现和倡导,来标识它的严肃性:首先是领导者的身体力行,其次是制定相应的行事流程,并进行合规把控;第三是管理体系中的考核和奖惩。

  这也是朱海经历过和正在经历的故事,他进入施耐德电气中国管理层时,那里还是老外的天下,当时的中国区总裁不仅为他配备了高于其他领导者的公务车,也毫不吝啬地交给他重要的事项和相应的权力,用来表达公司对本土化的决心。

  现在他已经是施耐德电气全球执行委员会的成员,他职责已经高度强化,既要为当下的经营状况负责,更要为企业文化的传承和长远利益负责,所以,在他的考核细则里,大约有80%的数据,要与后者相关。

  如果一家企业想要拓展公司战略和业务的边际,就应该授予合适的人相应的权力和决策自由,在激发他们创造力的同时,通过流程和奖惩的把控,激发他们的责任感,这是基本的逻辑推演,也是一枚硬币的两面。

  人的生命是有限的,企业的生命却未必如此。对于通常只有30多年发展历史的中国企业而言,自然要经过时间的磨砺才能真正走向成熟。每一家企业都有自己的生长轨迹和与之相关的成就,看待问题的角度也各有不同,但有一点却必须要面对现实:要想创造源于中国的“百年老店”,企业家的冒险精神,与大公司的规范化管理,需要在更高层面上结合,这未必是一代人所能完成的任务。

  柳传志说:历史就像一本书,是一页页装订而成的。从这个角度看待不断中国化的施耐德电气,从这家善意的国际合作者的中国镜像中,阅读激发自身灵感的片段,来装订属于自己的秘密,别有趣味和意义。

 【链接】中国企业家与赵国华的对话

  2013年6月28日,作为国际访问中的一站,中国企业家俱乐部走访了施耐德位于法国的总部。期间,施耐德电气集团主席赵国华、施耐德电气中国区总裁朱海与中国企业家俱乐部的理事们展开了深入交流,现摘选部分对话如下:

  柳传志:决策一定是少数人商量,最后领导拍板,但做讨论之前,一定要对形势有充分研究,例如电力、节能前景的比较,对于自身的优势,是否应该转型,你们有没有做过充分的调研?

  赵国华:我们会收集很多基层反馈回来的信息,不仅是内部,也包括合作者,将这些信息综合分析,再做战略决定,能效管理的业务转型就是通过这条路径推动的。

  柳传志:中国企业家俱乐部到法国来寻找欧洲的机会,实际上是想将中国与法国企业的优势,进行互补性的结合,最终将我们的结合用在中国市场上。并购是一种很重要的方式,里面的危险我也很清楚,主要是人与人之间很难默契的配合。例如并购与被并购双方如果对于公司的运作方式有不同看法,最后谁也说服不了谁,如果仅仅依靠谁的股份大来压制谁,那么最后无非是不欢而散,公司也经营不好。并购确实困难,但当你需要业务扩展时,并购是不能避免的一种方式。

  赵国华:当然,并购有时不可避免,但我强调的是必须审慎。

  朱海:中西方企业的一个区别是:西方企业更多是看长远,而中国企业将更多关注的精力放在中期和短期的发展。一个企业要想长盛不衰的话,还是要看长远一些,更多地需要考虑未来3~5年的事情。作为中国区的总裁,我看的不仅仅是公司6个月以内的工作,我更要考虑的是公司明年或者后年,以及更长远战略的事情。

  许小年:中国公司的短视问题,原因是中外对产权的保护程度不一样。在产权能得到有效保护的前提下,公司通常倾向于长期决策。而在产权得不到保护的前提下,企业就会倾向于短期投资。中国公司的短期行为,导致原因,首先不是文化,而是法制问题,对产权制度的有效保护是企业进行长期投资的最重要的条件,这一点是我们政府需要仔细思考的问题。

  柳传志:施耐德电气的成功在于,战略转型正确,优秀人才支撑,做好文化,所以能有好的人才。

  马蔚华:为什么施耐德电气能做好?一是战略的启发。他们做到了因势而变。第二,他们的文化:只有包容才能开放,只有开放才能信任,这些都对我们非常有启发。我在招商银行工作时,是将施耐德电气当做学习的榜样。一直以为赵国华是中国人,今天来到法国,我才知道他是法国人。

  邓锋:近年来施耐德电气的业务发展有多少是靠并购?你们的经验和教训是什么?

  赵国华:我们平均一年做20个并购案,并购优先关注的是组织发展。但是,并购能避免最好避免,因为风险很大,根据麦肯锡的调查显示,全球30%的并购都是失败的,因此每次并购前,我们都要商量很久,非常审慎。

  如果必须并购,必须注意对方的特性,能否与自己的公司一致,能否顺利融入自己的公司?同时信任很重要。

  【访谈】朱海:我们希望看的更远

  《绿公司》:1990年代前后,施耐德电气通过并购法资企业“梅兰日兰”进入中国市场,当时也曾派人到中国考察和探路,当时的公司发展和进入中国的背景是什么?

  朱海:首先,我认为并购这个词并不准确,基于当时的现实条件,外资企业要进入中国,只有一条路,就是双方都出资建立一家企业,而不是“购买”一家企业,准确一点讲,施耐德电气是通过“合资合作”进入中国的。

  当时施耐德电气在中国生产的产品是小型断路器,当时国内民用领域都用保险丝,一个高品质断路器的成本,几乎相当于普通工人一个月的工资,所以几乎没有市场,但是施耐德电气坚信随着经济发展和生活水平的提高,民众会大量使用这个产品,经过几年的努力,施耐德电气培育出这个市场,也在中国站稳脚跟。在某种程度上,我们是在一个“光脚”的地方创造出了鞋的市场。

  《绿公司》:施耐德电气在中国的发展经历了哪几个阶段,每个阶段的特点是什么?

  朱海:其实在改革开放早期进入中国的外资企业,都大体经历了三个阶段。首先是“指腹为婚”,外资企业想来中国发展业务,有关部门或者行业协会指定一两个对象,自己没有选择权,有时候甚至要先决定是否“结婚”,才会见面。其次是“先恋爱后结婚”,经过接触和了解,再决定是否合资合作。第三个阶段是“共管共赢”,现在大多处于第三阶段,跟上一个阶段不一样,“结婚”意味着合资合作还是要以一方的股份为大,现在则是考虑双方的能力互补,一起委派人员,共同开展业务、管理公司。

  《绿公司》:20多年来,施耐德电气在跨国公司本土化方面,做出了卓越的成绩,您对“本土化”的含义和执行是怎么理解的?

  朱海:我认为本土化的三层含义,第一,公司员工一定要尽量用本地人,这是本土化的第一要素。第二,一定要授予这些本地人实质的“权力”,我们称之为“决策领导”,而不只是总部命令的执行者。第三,产品和商业模式,必须要针对当地特点进行调整和优化,符合当地的实际情况。

  《绿公司》:您提到“放权”这个概念,施耐德电气“放权”的前提是什么?

  朱海:我们看重两个方面,首先他要是“双面人”,也就是我一直倡导的“Double-Native”—是中国人,会说中文,在中国生活过,了解中国文化和思维模式,而不是黄皮白心的“香蕉人”;其次是拥有国际视野,这不仅指的是语言,而且思维逻辑和价值观方面可以和西方人无障碍沟通。其次,施耐德电气很看重领导者的道德品质,以及在不同环境中处理复杂问题的成熟度。

  《绿公司》:在“放权”的过程中,有哪些方面是需要特别注意的?

  朱海:管理是一门艺术,需要空间和舞台来培育和发挥,这是一个过程。在施耐德电气中国的早期,管理层中的中国人很少,公司特别注意他们享有平等甚至超出外籍管理者的“权利”,这传达了一种观念—重视本地人。只是观念上重视也是不够的,还要把真正重要的事情交给本地管理者,让他们接受历练。

  观念的改变、人的成长都需要时间,这需要体制的保证。施耐德电气在这方面做的很好,在很多本地人没有准备好的时候,交给他一些挑战性的工作,让他们快速成长和成熟。

  《绿公司》:当外资企业在中国有机会和空间自主选择合作者之后,施耐德电气在合资合作方面的标准是什么?

  朱海:我们在选择合作伙伴时,有这样几个原则:首先是有共同的价值观,什么是对、什么是错;什么事能做,什么事不能做,双方要有共同的标准。其次是对市场的理解、未来发展趋势的判断相同。第三是判断对方的优势和劣势,双方既可以优势互补,又能包容和弥补彼此的劣势。

  《绿公司》:在与中国企业合作时,施耐德电气一直坚持有耐心、价值共赢和共担风险的核心理念,这种理念和价值观从何而来?

  朱海:这和法国乃至欧洲文化传承有关系,欧洲企业的一个特点就是考虑问题比较长远。像耐心、共赢、风险共担这些理念,都离不开一个核心问题—是否看重和坚持长期利益。欧洲企业很多都是具有悠久历史的企业,它们把持续经营看得非常重要,而不是做“一锤子买卖”。为什么欧洲的产品通常会卖的贵一点,因为它们在消费者的心中,是品质和时间的保证,对企业来说,这不仅意味着消费者愿意付出溢价部分,为这样的产品买单,也意味着一种不断积累的长期回报。

  《绿公司》:观察中国本土企业,通常在“并购”方面有这样一个预设的前提:一旦决定进入,就要在某种程度上“主导”并购对象和行业,这个前提似乎在施耐德电气的合作中并不成立,施耐德电气如何看待“合作”含义?又通过那些方法和途径,在行业中保持领先地位?

  朱海:从实际情况来看,如果两家企业合资成立新公司,平等合作起来难度还是很大的,因此以“一股独大”的方式来管理企业是最简单、效率最高的方式,目前是一种常态,未来也是,就像是有人开车、有人搭车,只要心态调整好,就没有大的问题。

  当下中国的现实也有独特性,就是我刚才讲的,很多行业和企业之间,出现了非常多优势互补的机会,在这种情况下,我们看重的不只是产品或者商业模式的合作,更重要的是人才方面的融合。在合资企业方面,我们不管在其中是大股东还是小股东,都希望在人才选择上,要与合作者有共同的目标。

  这家企业的领导者应该有什么样的价值观、能力和素质,双方要经过讨论达成共识,合资企业的总经理首先要认清一点,自己代表全部股东的利益,而不是代表自己出身公司的利益,在这个逻辑下,这个位置上的人来自哪家公司,由谁来主导,就变得不那么重要了。

  《绿公司》:作为一位拥有百年历史的跨国企业工作的职业经理人,您对“永续经营、企业长青”是怎么看的?

  朱海:一家企业就像是一个人,每个人都想要长命百岁,每一家企业,也都想成为百年老店。为了达成这个目标,无论是人,还是企业,都需要明白自己的养生之道。这方面我写过文章,主要谈了三个话题:战略、节奏、人才。

  对于战略,我想强调两点,首先是扩张不等于养生,把企业做大,并不代表能把企业做强,就好象健美冠军和寿星不能划等号。其次是战略和目标不可混为一谈,战略不是要“打倒”谁,而是怎么能做到和别人不同,面对市场和客户,做好自己。

  缺少战略,企业会变得弱小;但企业的死亡,一定是死在节奏(Pace)上。所谓的节奏,是指“以我为主”,始终把握着公司在市场上的位置和方向,不被其它东西干扰。绝大多数企业都死于发展过快和“过度肥胖”,就像重大事故通常出现在高速公路而不是普通公路上。把握好企业发展的节奏,是成功的关键。

  一个人的生命有限,一个企业的生命却可以无限,这需要不断有新人加入,企业才能够永葆青春,因此,吸引人才,发展人才,留住人才是企业长寿的关键秘诀。识别和吸引什么样的人才?看重三个方面:“头脑、胆略和心胸”。用头脑去制订策略,用胆略去推进实行,用心胸去网罗足够多的人才为己所用,尤其最后一点特别重要。

  在人才培养方面,施耐德电气有一个3E理论,Education(培训)、Exposure(展现)和Experience(经验)。我们认为在人的成长和发展过程中,Education的效果只占10%,Exposure占20%,最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验,即Experience。

  留住人才,企业必须善于吸纳与你不同的人,要能容忍和包容。海纳百川,有容乃大,正因为包容,所以才会开放;正因为开放,所以才会信任。

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